توسعه مالزی در مصاحبه با ماهاتیر محمد

۱

خبرگزاری مهر:  در کشورهایی با اقتصاد  در حال توسعه، از جمله کشور ما ایران ،  می خواهیم به مدیریت علمی به عنوان عاملی مهم و محوری درروند  توسعه اقتصادی بنگریم. تجربه شما و مالزی چه راهکاری  را به ما پیشنهاد می کند؟ همچنین  جنابعالی در چه مرحله ای از برنامه توسعه اقتصادی کشورتان ، بطور جدی نسبت به کمبود قابلیت های مدیریتی  که می توانست بر سیاستهای تحول اقتصادی کشورتان تاثیر گذارد، واقف شدید؟

 

همانطور که می بینید فن مدیریت ارتقاء یافته  و لذا ما باید به این خود باوری برسیم که می توانیم خوب کشورمان  را اداره کنیم. وزرای دولت موظفند  همواره  به گزارشات واصله ازواحدهای  اجرایی مراجعه کنند تا از کم و کیف کار آگاه شوند و خود شخصا از صحت گزارشات واصله اطمینان حاصل کنند. ضمنا اگر مشکلی بود، وزیر موظف است شخصا مشکل را با معیار برنامه بر طرف کند، زیرا اوباید واجد  چنین توانی باشد.  اگر به هر دلیلی قادر به حل مشکل نبود، باید صریحا  درهیات  دولت مطرح کند. کابینه  هفته ای یکباردر روزهای چهارشنبه ، جلسه برگزار می کند که در آن ، وزرا و نخست وزیر به گزارش ها و مشکلات مختلف گوش می دهند. اگر هر یک از ایشان ، مسئله ای را در کشور مشاهده کرده اند که در برنامه دولت پیش بینی  نشده است، مثلا اگر شاهد ترافیک سنگین درخیابانها بودند، باید دولت را مطلع سازند که در اینجا این مشکل و درآنجا فلان مشکل وجود دارد، همه این موارد باید به صراحت به اطلاع دولت برسد، مورد بحث و بررسی قرارگیرد و برنامه لازم تهیه و به مرحله اجرا یا اصلاح گذاشته شود. به عبارتی ما حق نداریم هیچ مشکلی را بدون برنامه رها سازیم.

 

اینگونه است که ما از آنچه در سراسرکشور می گذرد، آگاه خواهیم بود. زیرا اولا باید چشمان ما در جستجوی مشکلات جامعه و نیازهای توسعه باشد و ثانیا امکان آگاهی از هر گزارشی  را در این زمینه ایجاد نماییم . تامشکلات بدرستی وصحت به شما منتقل نشود شما قادر به انجام یک مدیریت شایسته وقابل قبول نخواهید بود. مثلا ما به دریا دسترسی داریم . پس  باید بندر و کشتیهایی با امکانات جدید هم داشته باشیم من به وزیر مربوطه گفتم که برو وامکانات  کشتیهای مورد نیازرا  تهیه کن.  او هم به تمام دنیا سفر کرد، به کشورهای سازنده کشتی رفت و به آنها گفت که امکانات ما چقدر است و برنامه ای از نیازها ، هزینه ها و روش های پیشنهادی برای تامین آن را ارایه داد. براین اساس ده سال پیش همه بندرهای مالزی (حدود ده بندر) ادغام شدند درحالیکه تا آن زمان فقط یک میلیون کانتینر در آنها تردد می کردند. اما براساس نتایج ماموریتی که من به  وزیر مربوطه دادم ، اکنون حدود نه میلیون کانتینر را درخود جای می دهند که یک رشد 900 درصدی را نشان می دهد . به این شکل ما به  رشد کشور کمک کردیم .

 

 البته ما امروز بعنوان یک کشور مستقل،  بودجه بیشتری نسبت به گذشته در اختیار داریم و دریافته ایم  که دولت فقط موقعی می تواند بودجه داشته باشد که بخش خصوصی مالیات خوبی بپردازد . این در حالی است که درظاهر مالیاتها که روزی 45 درصد بودند به 28 درصد کاهش یافته اند،  اما با این وجود ، مالیات جمع آوری شده بسیار بیشتر از گذشته است ، زیرا فرهنگ مالیات در تمام افرادی که  فعالیتهای اقتصادی خصوصی دارند فراگیر شده و مردم نیز به انجام داد و ستد تشویق شده اند. پس ما خوشحالیم که بخش خصوصی همکار دولت است،  زیرا تنها وقتی  آنها خوب پول در آورند، ما قادر خواهیم بود  برای توسعه کشور خرج کنیم ، چون مالیات بیشتری از سوی آنها دریافت می کنیم . اما اگر آنها پول در نیاورند و ورشکست شوند، ما نمی توانیم از آنها مالیات بخواهیم  و ما هم ورشکست می شویم. پس دولت سیاست کمک هر چه بیشتر  به فعالیت اقتصادی بخشی خصوصی را در پیش گرفت.

 

از طرف دیگرشما شاهد هستید که همه بخشها در مالزی با هم همکاری می کنند. بخش خصوصی ، سایر واحدها و حتی دولت هر یک بخشی از بازوی توسعه مالزی به حساب می آیند. هیچکدام از آنها نه بی نیاز از دیگری است و نه جزیره ای جداگانه به حساب می آید . بنابراین هر چه پیش می رویم  با ایده های جدید مواجه می شویم و سعی می کنیم این ایده ها را بکارگیریم.  البته مدیریت خیلی رسمی به این شکل نیست، یا روش سنتی مدیریت اینگونه انعطاف و دیدگاه را نمی پذیرد.

 گاهی ما برای 30 سال آینده برنامه ریزی می کنیم ، اما همچنین آمادگی رویارویی با هر مانع یا مشکلی را هم طراحی کرده ایم . برای مثال ما  در 1997 مثل همه کشورهای شرق آسیا  دچار بحران مالی شدیم . ناگهان فقیر شدیم و ارزش پولمان به نصف کاهش یافت. پیش از آن هر 5/2 واحد پول ما برابر یک دلار آمریکا بود اما آن زمان هر 5 واحد پول ما(رینگیت) برابر یک دلار آمریکا شد.

 

به عنوان یک بحران، وقتی دچارچنین سقوط مالی شدیم بلافاصله  به ما پیشنهاد شد که ازبانک جهانی IMF  پول قرض کنیم و مالیات ها راهم زیاد کنیم. اما ما فکر کردیم ودانش متخصصین را هم به یاری گرفتیم؛ به این نتیجه رسیدیم که اینکار به نفع ما نخواهد بود و خودمان هستیم که باید راهی پیدا کنیم. البته  این تجربه یک نوع ریسک ویا مدیریت استثنایی در بحران زدایی بود، نه یک برنامه آماده و از پیش تعیین شده.  وقتی مشکلی پیش می آید، ما می نشینیم و بحث می کنیم و همه اطلاعات ، آمار و ارقام را جمع آوری می کنیم. در زمان بحران ، ما هر روز صبح جلسه ای می گذاریم متشکل از یک کمیته  ویژه  که تیم مدیریت بحران نام دارد. اطلاعات را دقیق می گیریم،  به آمار نگاه می کنیم که مثلا فلان کالا چقدر صادر شد، چقدر وارد شد، چقدر هواپیما به پرواز در آمد و غیره. وقتی  همه اطلاعات گرد آوری ، گزارش و تحلیل شد، اگر مشکلی وجود داشته باشد، ما به جای حل آن(که خود معلول است) برای حذف علت آن برنامه ریزی و بدین شکل آنرا اصلاح می کنیم.

 

ممکن است بطور رسمی و حتی آکادمیک ، درک بیشتری از مدیریت وجود داشته باشد ، امااندیشه مدیریتی من  خیلی خشک و رسمی نیست.  من بر خود تکلیف کرده بودم که به عنوان رییس دولت  با ایده های جدید برخورد مناسبی داشته باشم. ایده هایی از قبیل اینکه چگونه  قدم برداریم ، چطور دسترسی پیدا کنیم و چه سیاستهایی را پیش بگیریم و اینکه آیا در اعمال سیاستها به ساختار جدیدی هم نیاز داریم یا خیر؟  ما وزارتهای جدید تاسیس کردیم.  مثلا صنعت جهانگردی روزی بخشی از وزارت تجارت  بود اما بازده خوبی نداشت،  بنابراین ما صنعت جهانگردی را جدا  و وزارت جدیدی  ایجاد  کردیم وبرای آن قانون و  بودجه تعریف و تهیه کردیم و لذا خیلی زود صنعت جهانگردی  رشد کرد.  در سال 2002 سی میلیون جهانگرد از کشور ما بازدید کردند و حداقل حدود سی میلیارد دلار ارز فقط از این طریق وارد کشور شد. پس گاهی اگر یک ساختار جدید به شرط  تمرکز بر روی یک هدف  تاسیس کنید، می توانید استفاده مطلوب را از آن ببرید.

 

 


خبرگزاری مهر :  عملا چه اقدامات دیگری برای
رشد و اشاعه سیستماتیک علم مدیریت جهت توسعه مالزی نوآوری و انجام گرفته است؟  با توجه  به تجربه جهانی،  اشاعه نظام مند علم مدیریت از 4 کانال اصلی  شامل مشاوره  مدیریت ، آموزش مدیریت ، انتشارات متون  مدیریتی و بالاخره الگو سازی شرکتهای پیشرو مثل شرکتهای چند ملیتی توصیه می شود ، توضیح دهید که دولت شما چه اقدامات و راهکارهایی را در این زمینه برگزید؟

 

ماهاتیرمحمد: اشاره کردم که  ابتدا ما مدیرانمان رابرای فراگیری  به خارج می فرستادیم ، اما اکنون همه دانشگاهها دارای هیات علمی و دوره های آموزشی در زمینه مدیریت هستند. در نتیجه امروز درکشور ما آموزش مدیریت امری است که به سهولت در دسترس است و البته این آموزشها باید همواره به روز شوند. اکنون مامدیرانمان را برای این منظور به خارج نمی فرستیم بلکه  مدیران ونخبگان موفق خارجی رامی آوریم تا روشهای نوین را به اندوخته های ما اضافه کنند. در حقیقت ما فن مدیریت بحران را هم می آموزیم و هم آموزش می دهیم . واین چرخه ای است که در مدیریت دولت باید زنده باشد.

 

اگر بخواهم بطور مشخص به نکته ای اشاره کنم ، آن نو آوری مهم ما یعنی مدیریت انگیزه است.  ما دوره هایی برای پرورش  انگیزه تدارک دیده ایم ومثلا  افراد را به اردوگاه می بریم،  به مدت 2 یا 3 روز آنجا می مانیم و در این مدت سعی می کنیم  به آنها بفهمانیم  که انگیزه چیست؟ چرا آنها کاری را انجام می دهند و یا چراباید به فلان روشن آن کار را انجام دهند؟ این قبیل کارها در مالزی بطور مستمر انجام می گیرند و بطور مستمرهم  به روز می شوند . اگر لازم باشد عده ای به خارج فرستاده می شوند و عده ای همین جا آموزش می بینند.

 

ابتدا  همه باید محیطی را که درآن به کار مشغولند،  خوب بشناسند. زیرا ممکن است چیزی در محیط آمریکا کارآیی داشته باشد، اما برای محیط مالزی مناسب نباشد. مردم ما به قانون پایبند هستند وضمنا برای پیشرفتهای جدید ارزش قائلند.  مثلا ما دارای قوانینی هستیم تا فناوری اطلاعات را اشاعه دهیم . ما نیاز داریم که در این زمینه سرمایه جذب کنیم و از این سرمایه ها حمایت کنیم.  در مرحله بعد ما یک "کالبد سرزمینی"  بوجود می آوریم که برای آن  قوانین خاصی هم پیش بینی شده است . مثلا خارجیهایی که در این محدوده کار کنند ، در هر زمانی که بخواهند می توانند بدون مشکل ویزا از کشور خارج یا به آن داخل شوند. مامعمولا برای یک بار ورود به کشور یا خروج از آن ، ویزا صادر می کنیم. اما اگر کسی در محدوده مورد نظر در حال کار باشد، برایش ویزایی صادر می کنیم که با آن بتواند بارها به کشوررفت و آمد  کند . بنابراین قوانین باید منسجم باشند تا اطمینان حاصل شود که افراد برای کارکردن تسهیلات دریافت می کنند،  سود می برند و می توانند در محیطهای جدید به تجارت بپردازند.

 

ادامه دارد ...